Onko kriisi uhka vai mahdollisuus työyhteisölle?

Hiljaisen menneisyyden opit ovat riittämättömiä myrskyisessä nykyhetkessä. Tämä tilanne on täynnä vaikeuksia ja meidän on kasvettava sen mukana. Koska tilanteemme on uusi, meidän on ajateltava uudella tavalla ja toimittava uudella tavalla. Meidän tulee rikkoa vanhan lumous ja siten pelastaa maamme.
— Abraham Lincoln

Tällä hetkellä meneillään oleva poikkeustilanne on pistänyt työyhteisöt ja yritykset todelliseen testiin. Ovatko yrityksen arvot todella sitä, mitä niistä kerrotaan ulkopuolelle? Miten henkilöstölle viestitään poikkeustilanteessa? Tukevatko nykyiset tekniset järjestelmät nopeasti tapahtuvaa digitalisaatiota? Pystyvätkö esihenkilöt ja johtajat seisomaan omiensa tukena vaikeassa tilanteessa? Onko työyhteisö tarpeeksi kypsä tukeakseen sen jäseniä haastavassa tilanteessa?

Nyt nimittäin kirjoitetaan yrityksien tulevaisuutta ja rakennetaan pohjaa sille, miten toiminta kehittyy ja palautuu poikkeustilanteen jälkeen. Jos tässä kriittisessä vaiheessa pystytään turvaamaan olennaisia asioita kriisi voi olla mahdollisuus ei uhka.

Mitä voimme oppia tänä keväänä?

Tänä keväänä työyhteisöissä ja organisaatioissa saadaan arvokasta oppia niin johtamisesta, viestinnästä, toimintamalleista kuin organisaatiokulttuuristakin. Kaikki nämä osa-alueet tullaan testaamaan perin pohjin ja oppiläksyt kannattaa kirjata visusti ylös tulevaisuutta varten. Kun toipumisvaihe alkaa, alkaa myös uudelleen rakentaminen. Vanhat toimintamallit eivät todennäköisesti enää nykyisellään toimi, vaan tarvitaan uusia innovaatioita.

Käytännössä muuttunut tilanne vaatii jo tällä hetkellä sopeutumista niin johdolta, esihenkilöiltä kuin työntekijöiltäkin. Olemme kaikki samassa veneessä. Siksi yhteistyö nousee arvoon arvaamattomaan. Esihenkilöillä ja johdolla esiin nousevat erityisesti ihmissuhdetaidot ja ihmiskuva. Pystyvätkö he olemaan tiimiensä tukena ja pitämään yllä yhdessä selviämisen henkeä? Vai jätetäänkö ihmiset selviämään itsekseen? Löytyykö empatiaa vai pidetäänkö sydän kylmänä?

Ihminen kaipaa poikkeusolosuhteissa erityisesti viestintää ja turvallisuutta. Mikään ei raasta meitä niin kuin epätietoisuus. Miksi? Koska jos emme tiedä mitä on vastassa, emme voi käsitellä asiaa tai varautua siihen. Tällä hetkellä jokainen meistä todennäköisesti kokee jonkinlaista epävarmuutta tulevaisuudesta. Toisia huolestuttaa mahdollinen työpaikan menettäminen toisia vanhan läheisen sairastuminen. Kaikki huolet ovat näille ihmisille todellisia, eikä niitä kannata väheksyä. Esihenkilön haaste tässä tilanteessa on erilaisten ihmisten huomioiminen sekä oman jaksamisen tukeminen. Ensin on laitettava happinaamari omille kasvoille, vasta sitten voit auttaa muita.

Resilienssiä kysytään myös muilta työyhteisön jäseniltä. Yritetäänkö omalta osalta ymmärtää poikkeustilannetta ja pyritään auttamaan uusien toimintatapojen käyttöönottoa? Keskustellaanko eri vaihtoehdoista avoimesti ja jaetaanko omia parannusehdotuksia esihenkilöille sekä johdolle? Pystytäänkö istumaan rakentavassa hengessä saman pöydän ääreen yhteisen hyvän eteen? Löytyykö tiimien sisältä henkilöitä, jotka voivat luoda uskoa muihin ja pitävät positiivisuutta yllä? Jos löytyy, nämä ihmiset ovat nyt kultaakin arvokkaampia yhteishengen luojia.

Ehkä tämän kevään jälkeen ymmärrämme paremmin sen, miksi riskienhallintaan ja suunnitelmiin on hyvä panostaa organisaatiossa jo hyvänä aikana. Joku on saattanut aiemmin naureskella kriisiviestinnälle ja erilaisten henkilöstösuunnitelmien tekemiselle, mutta ei naura enää. Monessa organisaatiossa niitä tehdään nyt hiki hatussa, kun valmiita suunnitelmia ei ole olemassa. Ehkä myös ymmärrämme paremmin suunnittelun tärkeyttä. Yrityksen prosessit toimivat yllättävässä tilanteessa paremmin eivätkä sakkaa niin helposti, jos joku viisas henkilö on ottanut niitä tehdessä huomioon mahdolliset riskit. Emme elä kuplassa, vaan maailman tapahtumat vaikuttavat meihin. Siksi prosessit kannattaa luoda joustaviksi ja on tärkeää huolehtia, että ne päivitetään säännöllisesti.

Varmasti saamme oivan muistutuksen siitä, mikä elämässä on oikeasti tärkeää. Kun riisutaan tittelit, työsuhdeautot ja liituraitapuvut olemme kaikki samanlaisia. Me toivomme pysyvämme terveinä ja että läheisillämme on kaikki hyvin. Vasta sitten on työn vuoro.

Avoin kommunikaatio lisää tiimin hyvinvointia

Näillä huskyilla on selvästi sama suunta ja päämäärä. Kaikki osallistuvat kelkan vetämiseen.

Mitkä tekijät yhdistävät hyvinvoivia ja menestyviä tiimejä? Moni on varmasti lukenut Googlen havainnoista aiheeseen liittyen. Pinnalle nousivat tiimin psykologinen turvallisuus sekä se, että kaikki tiiminjäsenet osallistuivat yhtälailla tavoitteiden saavuttamiseen ja tehtävien hoitamiseen. Yhtä tärkeää on oikea-aikainen ja avoin viestintä ja kommunikointi. Viestintä- ja kommunikaatiotaidot ovat korkealla myös tulevaisuuden työelämätaitojen listalla. Jos itseohjautuvassa tiimissä ei viestitä ja kommunikoida tarpeeksi hyvin seurauksena on helposti hämmennys ja pahimmillaan kaaos. Lisäksi henkinen kuormitus ja stressitaso nousevat. Seuraavassa hieman vinkkejä siihen, mistä asioista tiimin kanssa kannattaa ( vähintään) kommunikoida.

Keitä me olemme ja miksi olemme täällä?

Tämä kohta olisi hyvä selventää jo silloin, kun uutta tiimiä ollaan rakentamassa. Jos tiimin koostumus tai tehtävänkuva muuttuu olennaisesti siitäkin on tärkeää kommunikoida selvästi. Mitä muutokset tarkoittavat minun työni kannalta konkreettisesti? Epätietoisuus ja epäselvyys kuormittavat ihmisiä ja huhupuheita syntyy helposti.

Olennaista on tietää, ketä tiimiin kuuluu ja millaisia rooleja sekä vastuita tiimin jäsenillä on. Millaiset valtuudet heillä on? Esimerkiksi joissain organisaatioissa perehdytystä ei hoida esihenkilö, vaan tiimissä on oma perehdyttäjä. Hänen roolinsa on hyvä avata uusille työntekijöille. Tiimissä saattaa olla esihenkilön ”back up”-henkilö, joka hoitaa työnjohdollisia tehtäviä esihenkilön poissaollessa. Jos hänen rooliaan ei ole avattu tiimiläisille tarpeeksi hyvin tavalliset työnjohdolliset tehtävät saatetaan kokea päällepäsmäröintinä. Mikä tuo oikein kuvittelee olevansa, parempi kuin me vai? On hyvä muistaa, että epävirallisen esihenkilön viitta ei ole helppo kantaa ellei tehtävän rajat ole tarpeeksi selvät.

Suurin osa tiimiläisistä haluaa myös tietää millaisessa tiimissä työskentelee. Mitä varten meidän tiimimme on olemassa? Miten meidän toimintamme vaikuttaa muuhun organisaatioon?

Kerran eräs työntekijä totesi minulle, että me olemme vain nimettömiä pyöriä rattaissa. Ei meidän työpanosta kukaan nää ja arvosta. Toteamus pisti minut miettimään. Tiimiläisille on hyvä avata se, kuinka tärkeä jokaisen työpanos on. Jokainen on isossa kuvassa yhtä arvokas, vaikka roolit olisivat vaihtelevia. Jos aihetta ei muuten saa konkretisoitua voi kysyä mitä tapahtuisi, jos omaa tiimiä ei seuraavana päivänä olisi?

Mitä tapahtuisi, jos taloustiimi katoaisi yhdessä yössä? Entä jos koko asiakaspalvelutiimi lähtisi Bahamalle kuukaudeksi eikä ilmoittaisi mitään? Mitä jos varastotyöntekijät katoaisivat eikä kukaan ajaisi kuljetuksia kauppoihin? En ole vielä tavannut organisaatiota, jossa jokin tiimi tai työtehtävä olisi niin vähäpätöinen ettei sillä olisi vaikutusta kokonaistoiminnan kannalta. Aina emme vain näe omaa merkitystämme ja silloin kannattaa tehdä oma arvo näkyväksi.

Mitä me haluamme saavuttaa? Miten saavutamme tavoitteemme?

Millaisia tavoitteita tiimillämme on? Suuret linjaukset tulevat tietenkin organisaatiolta, mutta tiimiläiset voisivat yhdessä pähkäillä millä keinoin tavoitteisiin päästään. Tällä tavoin kehitetään myös henkilöstön ongelmanratkaisukykyä, joka on itseohjautuvassa tiimissä entistä tärkeämpi ominaisuus. Toimivatko meidän vanhat toimintavat hyvin vai tarvitseeko meidän luoda uusia? Halutaanko pistää pystyyn leikkimielinen ja tervehenkinen kilpailu? Vai halutaanko sopia, että kun hommat on saatu tehtyä saavutusta juhlistetaan jollain mukavalla tavalla? Onnistumisia on tärkeää nostaa esiin ja juhlistaa myös tiimitasolla.

Millaiset arvot ja pelisäännöt meitä ohjaavat?

Itseohjautuva tiimi tarvitsee selvät pelisäännöt voidakseen hyvin ja toimiakseen tehokkaasti. Joskus olen törmännyt ajatukseen, että kyllä ne aikuiset ihmiset tietää miten pitää toimia. Varmasti tietävät, mutta jokainen tulkitsee silti asiat omalla tavallaan. Siksi olisi tärkeää istua alas ja puhua asiat halki. Pelisäännöt ja arvot kannattaa myös kirjata ylös, jotta niihin voi palata myöhemmin. On tärkeää, että kaikki sitoutuvat sääntöihin ja ovat mukana luomassa niitä.

Onko tiimissä esimerkiksi sovittu kuinka kommunikointi ja työtehtävien jakaminen hoidetaan? Miten seuraamme tavoitteiden toteutumista? Miten arvioimme onnistumistamme? Millaiset ovat tiimimme arvot? Millaista toimintaa emme hyväksy?

Itsetuntemus menestyksen mahdollistajana

Jokaisen meistä on hyvä tunnistaa omat vahvuutensa sekä kehityskohteensa ja sama pätee myös tiimiin. Avoin keskustelu luo omalta osaltaan turvallisuuden tunnetta. Samalla opitaan tunnistamaan tiimin voimavaroja, arvioimaan suoriutumista sekä arvostamaan ihmisten erilaisuutta. Missä me olemme erityisen hyviä? Millaista yksilöosaamista meidän tiimistä löytyy ja miten nämä ominaisuudet auttavat meitä pääsemään yhteiseen tavoitteeseen? Millaisia kehityskohteita meillä on? Pitäisikö meidän parantaa osaamistamme jollain tavalla? Tarvitsemmeko lisäkoulutusta, jotta saavuttaisimme tavoitteemme tulevaisuudessa paremmin?

Lisäksi on hyvä käydä keskustelua siitä, millaisia tarpeita tiimillä ja yksilöillä on. Millaisia asioita tarvitsemme, jotta voimme tehdä työmme mahdollisimman hyvin ja jaksamme antaa täyden panoksen? Mitä juuri minä tarvitsen, jotta voin hyvin? Hyvä itsetuntemus ja omien tarpeiden tunnistaminen ovat tärkeä osa työhyvinvointia.

Lähteet:

Palkitseminen suorituksen johtamisessa

Muistatko vielä jonkin mieleenpainuneen tavan, jolla sinua on huomioitu työpaikalla? Kyseessä saattoi olla hyvä työsuoritus tai vaikka merkkipäivä. Ehkä sait erityisen positiivista palautetta joltakulta suullisesti? Miltä huomioiminen tuntui? Todennäköisesti tulit hyvin iloiseksi ja kotiin päästyäsi mietit, että ompa minulla hyvä työpaikka! Seuraavana aamuna oli mukava mennä töihin ja teit työsi tavallista suuremmalla innolla. Eikä ihme. Huomioiminen ja palkitseminen vastaa ihmisten perustarpeisiin. Me haluamme olla arvokkaita, huomioituja ja nähtyjä. Emme halua olla nimettömiä koneiston rattaita vaan haluamme ymmärtää paikkamme ja merkityksemme siinä.

Organisaatiolle palkitseminen on tärkeä suorituksen johtamisen keino. On arvioitu, että tulevaisuudessa palkitseminen on yhä tärkeämpi esihenkilötaito ja esihenkilön valta ja vastuu palkitsemisasioissa lisääntyy. Hay Groupin tutkimuksen mukaan Leadership-tyylillä on 70%:n vaikutus tiimin tehokkuuteen ja tiimin tehokkuus vaikuttaa 30 % tiimin tulokseen. Ei ole siis yhdentekevää millä tavalla henkilöstöä johdetaan. Suorituksen johtamista helpottaa, jos organisaatiossa on luotu selvät raamit palkitsemiselle.

Mitä viestimme henkilöstölle palkitsemisen tavoilla?

Palkitsemisen kokonaisuutta suunnitellessa on hyvä pysähtyä miettimään, millaisia viestejä henkilöstölle palkitsemisella lähetetään. Mitä asioita organisaatiossamme arvostetaan? Esimerkiksi aloitepalkkiot kertovat organisaation arvostavan innovatiivisuutta ja kannustaa henkilöstöä tuomaan erilaisia ideoita esiin. Tehtäväkohtaisella palkanosalla kannustamme pyrkimään vaativampiin tehtäviin ja kehittämään omaa työtä. Henkilökohtaisen suoriutumisen palkanosa kannustaa tekemään työn hyvin ja kehittämään omaa pätevyyttä työssä.

Erilaisilla henkilöstöeduilla viestimme ihmisille arvostavamme heidän työpanostaan ja toivomme heidän huolehtivan omasta hyvinvoinnistaan. Etupaketti kannattaa miettiä sen mukaan millaisia tarpeita henkilöstöllä on todettu olevan ja millaista tukea työhyvinvointiin tarvitaan. Etujen kohdentaminen oikeisiin kehityskohteisiin on hyödyllistä työnantajankin kannalta sillä silloin saadaan sijoitukselle paras tuotto. Esimerkiksi fyysistä työtä tekevät hyötyvät työstä palautumisessa hieronnasta tai fysioterapiasta. Jos henkilöstöllä on jaksamisongelmia onko harkittu työnohjausta? Ihanteellista on, jos henkilöstö pystyy vaikuttamaan omaan palkitsemiseensa tai ainakin heidän mielipidettään on kysytty.

On hyvä muistaa, että ihmiset punnitsevat omaa tekemistään jatkuvasti. Kannattaako minun kouluttautua ja opetella uusia asioita tässä organisaatiossa? Arvostetaanko täällä koulutusta ja nouseeko palkkani sen mukaan? Uuden opettelu ja kouluttautuminen hyödyttävät toki yksilöä itseään ja lisäävät omaa ammattitaitoa.

Palkitaanko suorituksista ja aikaansaannoksista? Miten niistä palkitaan? Tärkeintä palkitsemisessa on oikeudenmukaisuus ja läpinäkyvyys. Jos kukaan ei oikein tiedä miksi jotakuta palkitaan syntyy helpommin kateutta ja haitallista kilpailua. Pahimmillaan tilanne voi johtaa siihen, että ihminen ryhtyy varomaan joukosta esillenostamista ettei saisi vihoja päälleen. Tämä on kuitenkin haitallista sekä organisaation että työntekijän kannalta. Mitäs jos se seuraava toimintaa mullistava innovaatio jää sanomatta pelon takia? Esihenkilön kannattaa myös olla hereillä mikäli tiimissä alkaa esiintyä kateutta toisia kohtaan tai arvottomuuden tunnetta. Yleensä kurssi on korjattavissa säännöllisellä huomioinnilla ja palautteella. Työntekijän on hyvä myös itse pysyä kartalla omista vahvuuksistaan ja tunnistaa ne. Tässäkin suhteessa ihmiset ovat yksilöitä. Toiset kaipaavat luonnostaan enemmän tsemppausta kuin toiset.

Palkitsemisessa läpinäkyvyys ja oikeudenmukaisuus ovat todella tärkeitä hyvinvoinnin lähteitä. Siksi palkitsemisen tavat ja malli olisi hyvä olla kaikkien nähtävänä esimerkiksi intrasivuilla. Jos palkitseminen ei ole läpinäkyvää huhut kahvipöydissä liikkuvat nopeasti. Saatetaan ihmetellä miten sillä naapurilla on 500 euroa isompi palkka, vaikka hän tekee samoja työtehtäviä. Katkaise huhuilta siivet viestimällä palkitsemisen malli selkeästi henkilöstölle ja avaamalla palkan rakenteet.

Eri palkitsemistapojen vaikutuksia on tutkittu paljon. Näissä tutkimuksissa on muun muassa todettu, että aineettomalla palkitsemisella on yhteyksiä työn imuun ja rahallisilla palkkioilla sekä palautteella on myönteisiä vaikutuksia yksilöiden suorituksiin. Tästä syystä säännöllinen palautteen antaminen on niin tärkeää. Lisäksi on tutkittu, että kaksi kolmesta palkkiojärjestelmästä tuottaa myönteisiä tuloksia tuottavuuden suhteen. ( Stajkovicand Luthans1997, Hulkko-Nyman et al. 2009, Heneman, 2000)

Palkitseminen on tärkeä johtamisen väline

Johtavassa asemassa olevien on tärkeää ymmärtää, miten suuret vaikutukset palkitsemisella on sekä henkilöstöön että organisaation toimintaan. Motivoitunut ja sitoutunut työntekijä on taatusti tehokkaampi ja tuottavampi. Oikein kohdennetulla sekä oikeudenmukaisella palkitsemisella voidaan merkittävästi lisätä hyvinvointia ja parantaa sitoutumista organisaatioon. Palkitsemisen tärkeys korostuu erityisesti lähiesihenkilötyössä, sillä siinä ollaan lähimpänä työntekijää ja tunnetaan hänen työskentelytapansa parhaiten. Jos työstään ei koskaan saa palautetta tai kannustusta niin kyllähän se tunnelma vuosien varrella latistuu.

On hyvä muistaa, että palkitseminen on johtamisen väline, jolla voidaan suunnata henkilöstön kiinnostus ja tekeminen hyödylliseen suuntaan. Oikein kohdennetusta palkitsemisesta hyötyvät niin työntekijä kuin organisaatio.

Lähteet:

Palkitseminen ihmisten johtamisessa, Anu Hakonen, Minna Nylander 2015

Mihin tarvitsemme tunneälyä?

Eräänä maanantaina edessäsi oli haastava palaveri, jossa tiesit käsiteltävän räjähdysherkkiä aiheita työpaikallasi. Palaveriin mennessäsi tunnustelit yleistä ilmapiiriä ja tarkkailit ihmisten eleitä sekä olemusta. Keskustelun alkaessa yksi osallistujista alkoi puhua sinulle syyllistävään ja töykeään sävyyn niin, että tunsit itsekin ärtymyksen nousevan. Mielesi teki sanoa jotain yhtä töykeää takaisin, saapahan samalla mitalla takaisin! Sitten kuitenkin aloit ajatella, millaisia vaikutuksia käytökselläsi voisi toisiin osallistujiin olla. Auttaisiko agressiivisuus ratkaisemaan tilanteen vai toimisiko rauhallinen lähestymistapa paremmin? Kannattaako heittää bensaa liekkeihin? Hengitit ehkä muutaman kerran syvään ja annoit töksäyttäjälle rauhallisen vastauksen. Onneksi olkoon, käytit juuri tunnetaitojasi!

Mitä tunnetaidot ovat?

Tunnetaidot koostuvat itsetietoisuudesta, tietoisuudesta muista, aitoudesta, tunneperäisestä päättelystä, itsensä johtamisen taidoista sekä positiivisen vaikutuksen tekemisestä muihin.

Kun olemme tietoisia itsestämme tunnistamme oman käyttäytymisen piirteitä paremmin sekä tiedämme omat vahvuutemme ja heikkoutemme. Kun olemme tietoisia muista, kiinnitämme enemmän huomiota siihen, miten oma käyttäytymiseni vaikuttaa muihin eri tilanteissa. Jos itsellä on huono päivä tunneälykäs ihminen ei pura agressiotaan välittömästi työkavereihin ja tiuski heille. Aitous liittyy siihen, olemmeko avoimia ja vilpittömiä ihmisiä kohtaan.

Hyvät itsensä johtamisen taidot auttavat meitä hallitsemaan omia tunteitamme sekä organisoimaan omaa työskentelyä. Osaamme ottaa vastuuta omasta käytöksestämme. Tunneälykäs ihminen on useimmiten työpaikan aurinko, joka tuo iloa ja luo hyvää ilmapiiriä koko yhteisöön. Hän ei epäröi auttaa muita, antaa positiivista palautetta ja tarjota olkapäätä, jos sitä tarvitaan. Hän pystyy muokkaamaan omaa käytöstään eri tilanteiden mukaan ja näkee kokonaiskuvan.

Tunneälyn merkitys liiketoiminnalle

Hyvien tunnetaitojen merkitystä organisaation toiminnalle ei voi vähätellä. Tunteiden ja suoritustason välillä on suora yhteys. Siksi ei liene yllättävää, että tunneälyllä on vaikutusta niin johtamisen tehokkuuteen, työtyytyväisyyteen, tiimityöskentelyn tehoon kuin asiakaspalvelun suorituskykyyn.

Nykyään onneksi harva johtaja ajattelee, että pelko on paras johtamistapa. Agressiivisuudella, syyllistämisellä ja tunteettomuudella on harvoin saatu mitään hyvää aikaan, sen on jo historiakin meille opettanut. Sama pätee johtamiseen. Ihmisistä ei voi raapia parasta suoritusta irti elleivät he itse halua antaa parastaan. Siinä tulee vastaan se kuuluisa vapaa tahto, jota ei voi kukaan muu omistaa kuin ihminen itse. Sparraavat ja valmentavat esihenkilöt ovat nykyään kovassa huudossa eikä ihme. Hyvillä ihmissuhdetaidoilla onnistutaan huomattavasti todennäköisemmin lähestymään työntekijöitä oikein ja saadaan heidät helpommin koottua yhteisen tavoitteen taakse.

Kyky havaita, ymmärtää, hyödyntää ja säännellä tunteita vaikuttaa myös olennaisesti siihen, kuinka hyvin päivittäinen työskentely sujuu ja millä tasolla työhyvinvointi on. Työpaikalle kävellessään voisikin välillä kysyä itseltään: kuinka minä näyttäydyn tänään muille? Tuonko mukanani positiivisuutta ja hyväntuulisuutta vai joka asiasta valittavan myrskypilven, joka saa varmasti muidenkin päivän mustaksi? Tällä en kuitenkaan tarkoita sitä, että negatiiviset tunteet pitäisi peittää.

Se mitä jokainen meistä voi tehdä on opetella reagoimaan tunteisiin. Annammeko jokaisen kiukunpuuskan näkyä työkaverille asti vai hakkaammeko mieluummin nyrkkeilysäkkiä? Jos tunnemme kateuden piston, alammeko haukkua työkaveria selän takana vai mietimmekö mikä kateuden aiheuttaa? Jos tunnen kateutta, mitä voisin tehdä sille? Haluanko jotenkin kehittää itseäni? Tai jos tunnet iloa, jaatko sitä työkavereillesi asti ja piristät heidän päiväänsä jotenkin? Keitätkö kaikille aamukahvit ja toivottelet hyvät huomenet iloisena? Nämä ovat pieniä tekoja, mutta niillä on valtava merkitys. Ihmiset harvoin unohtavat sen, millaisia tunteita olet heissä herättänyt.

Hyvillä tunnetaidoilla varustetut työntekijät loistavat yleensä myös myynti-ja asiakaspalvelutehtävissä. He osaavat kuunnella ja tarkkailla asiakkaiden tarpeita sekä kääntävät helpommin haastavatkin tilanteet voitoksi. Palveluun pettynyttä asiakasta saadaan harvoin tyyntymään vastaamalla itse yhtä vihaisesti tai kehottamalla asiakasta siirtymään toiseen yritykseen jos meno ei miellytä. Yrityksen kannalta parempi tulos saadaan, jos asiakaspalvelija pyrkii asettumaan asiakkaan asemaan ja kohtaamaan hänet ihmisenä. Yleensä riittää jo kuunteleminen ja rauhallisena pysyminen. Voi muistella sitä, miltä itsestä tuntuu olla pettynyt johonkin. Kun asiakas on saatu tyyntymään löytyy ratkaisukin huomattavasti helpommin. Näitäkin taitoja voi harjoitella, vaikka sen paremman puoliskon kanssa kotitöistä riidellessä.

Lähteet:

https://www.adeptus.fi/myyntiesteet/onko-tunnealy-sinunkin-juttusi-2020

Strateginen hyvinvointi organisaation menestystekijänä

Millaisia toimenpiteitä organisaatiossasi on tehty työhyvinvoinnin kehittämisen hyväksi? Jääkö kehittäminen pelkästään satunnaisiin tyky-päiviin ja tempauksiin? Vai löytyykö teiltä kirjallinen työhyvinvointi suunnitelma, jota seurataan aktiivisesti? Onko suunnitelman kehitystavoitteisiin otettu mukaan kuormituksen hallinta ja työuupumuksen ennaltaehkäisy?

Aito ja pitkäjänteinen työhyvinvoinnin kehittäminen vaatii sitoutumista koko organisaatiolta johdosta esihenkilöihin ja työntekijöihin. Parhaimmat tulokset saadaan yleensä silloin, kun työhyvinvoinnin kehittäminen on osa yrityksen strategiaa ja ylin johto on hommassa täysillä mukana. Tällöin voidaan puhua strategisesta hyvinvoinnista, joka vaikuttaa organisaation tuloksellisuuteen.

On myös tärkeää ymmärtää, mitkä ovat oman organisaation kipupisteet ennen kuin lähdetään toteuttamaan suuria kehityshankkeita. Suunnitelmallisuus ja aito välittäminen kannattaa. Lopputuloksena on hyvinvoiva ja tehokas organisaatio, jossa jaksetaan tehdä tulosta jopa eläkeikään saakka.

Työhyvinvointisuunnitelmasta apua toimenpiteiden suunnitteluun

Työhyvinvointisuunnitelman ideana on se, että työhyvinvoinnin kehitystoimenpiteet tehdään näkyviksi kirjallisessa muodossa. Usein organisaatioissa innostutaan kehittämisestä ihan tosissaan, mutta kukaan ei enää vuoden päästä muista mitä siinä kehityspalaverissa silloin sovittiinkaan. Miten voi vertailla kehityssuuntaa ilman vertailukelpoista tietoa?

Suunnitelmaan kirjataan haluttu määrä strategisia ja konkreettisia tavoitteita kuten esimerkiksi ” työuupumustapausten vähentäminen”. Samalla kirjataan ylös myös se, miten työhyvinvoinnilla voitaisiin tukea tuon tavoitteen saavuttamista. Tähän kohtaan voisi kirjoittaa esimerkiksi ” kehittämällä työterveyshuoltoyhteistyötä” tai ”valmentamalla esihenkilöitä”. Lisäksi sovitaan myös siitä, kenen vastuulla suunnitellut toimenpiteet ovat. Työhyvinvointisuunnitelman malleja löytää kätevästi netistä ja apua sellaisen laatimiseen saa myös työterveyshuollosta.

Esihenkilötyö keskiössä

Esihenkilöiden merkitystä työhyvinvoinnin ylläpidossa ja kehittämisessä ei voida aliarvioida. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä ettei työntekijällä ole mitään osuutta työhyvinvoinnin ylläpidossa. Mutta huonolla johtamisella on armottomat seuraukset organisaation toiminnalle. Jos sairauspoissaoloja on jatkuvasti runsaasti, tiimistä löytyy työuupuneita tai esiintyy yleistä pahoinvointia pitäisi hälytyskellojen soida. Jo yksi työuupunut on liikaa. Juurisyyt uupumisen taustalla olisi tutkittava tarkkaan, jotta aito parannuskeino tilanteeseen voi löytyä.

Esihenkilöt tulisi valmentaa työhyvinvoinnin johtamiseen, mutta se ei yksistään riitä. Ellei hyvät käytännöt ja opit jalkaudu arkeen parhaatkin luennot ovat turhia. Esihenkilöiden olisi hyvä oppia tunnistamaan kuormitustekijöitä jo ennalta. Hyvä perehdytys aiheesta on välttämätöntä ja esihenkilöillä on siihen oikeus. He tarvitsevat työhönsä myös johdon ja työterveyshuollon sekä työsuojeluhenkilöstön tukea. Työhyvinvoinnin prosesseja luodessa pitää huomioida arkipäivään jalkauttamisen näkökulma. On turha luoda kankeita prosesseja, jotka eivät tue organisaation tavoitteita ja arkipäivän esihenkilötyötä millään tavalla.

Must-win Battle : työuupumus

Työuupuminen ja jaksamisongelmat ovat organisaatioille todellinen haaste. Noin joka neljäs suomalainen on kokenut jaksamisongelmia jossain vaiheessa työuraansa. Vakavasta työuupumuksesta kärsii arvion mukaan noin 2-3% suomalaisista. Suuri kysymys onkin se, miten näitä haasteita voidaan organisaatiossa konkreettisesti ja päivittäisessä työssä taklata?

Katse kannattaa suunnata syvälle organisaation arkipäivän toimintaan. Miten kohtaamme työyhteisössä ihmisen, joka kokee, ettei selviä työtehtävistään? Uskaltaako sen sanoa suoraan vai alkaako syyllistäminen? Onko meillä hyvät ja toimivat varhaisen välittämisen prosessit? Viisas esihenkilö nappaa tässä vaiheessa sanomisista kopin ja alkaa miettiä mahdollisia uudelleenjärjestelyjä työtehtäviin. On myös hyvä huomata, että ”en selviä työtehtävistäni” ei ole sama asia kuin ”en viitsi tehdä työtehtäviäni”. Jaksamisen kynnys on meillä kaikilla yksilöllinen. Et voi koskaan tietää, onko ihmisen rajat tulleet vastaan ellei hän sitä itse kerro. Kun tilanteeseen tarttuu tarpeeksi varhain ennaltaehkäistään niin pitkiä sairaslomia kuin muun organisaation kuormittumista.

Usein uupumuksen taustalla on ongelmia työn organisoinnissa. On todella tärkeää, että kaikille tiimiläisille on selvää mitkä tehtävät ovat niitä, joita ilman bisnes ei pyöri ja mitkä niitä tehtäviä, jotka voi suosiolla jättää kiireaikoina tekemättä. Työn tavoitteiden ja rajojen kirkastaminen on esihenkilöiden tehtävä. Epäselvät tavoitteet tai tehtävät ovat kuormitustekijöitä. On myös hyvä miettiä, miten hiljaisemmat ja kiirejaksot rytmitetään organisaatiossa. Miten voimme kiirejaksoinakin huolehtia siitä, että palaudumme kunnolla? Kiireisinä aikoina palautumisen merkitys korostuu entisestään.

Yksi testaamisen arvoinen työkalu kiire-ja luppojaksojen avaamiseen henkilöstölle voi olla tiimin tai osaston vuosikello. Vuosikelloon voi helposti kirjata eri kuukausien teemat sekä ajanjaksot, jolloin todennäköisesti on hektisempää. Joidenkin työntekijöiden kuormitusta saattaa helpottaa se, että he näkevät ennakkoon ruuhkapiikit ja osaavat näin ollen varautua niihin henkisesti paremmin. Samalla nähdään myös ne ajanjaksot, jolloin on rauhallisempaa. Työn hallinnan tunne kasvaa, eikä enää tunnu siltä, että aina meillä on tämä sama kaaos. Vuosikello voi olla hyödyllinen myös uusille työntekijöille, kun he vasta perehtyvät oman tiimin toimintaan. Vuosikellon voi tehdä itse tai käyttää valmiita vuosikellopohjia.

Suunnitellaanko organisaation tiimeissä oman työn tekemistä vai ajatellaanko, että tehdään mitä tehdään sikin sokin? Jos tiimeistä halutaan itseohjautuvampia, on kehitettävä organisointi-ja itsensä johtamisen taitoja tietoisesti. Jos toimintaa osataan suunnitella päivän tavoitteet saavutetaan helpommin ja samalla kevennetään kaikkien kuormitusta. Tehokkuus lisääntyy kun tehtävästä toiseen säntäily loppuu. Jatkuvat ylityöt ovat hälytysmerkki ei ihanne ja kertovat yleensä ongelmista varsinaisessa työn tekemisessä.

Lähteet:

https://yle.fi/aihe/artikkeli/2019/12/10/aivot-ovat-viisaat-ne-ajavat-itsensa-burnoutiin-jos-stressi-jatkuu-liian

http://www.ossiaura.com/strateginen_hyvinvointi_2016

Työhyvinvointikortti-koulutuksesta suuntaa kehittämiseen, johtamalla työhyvinvointia luku 2 s. 18 ja 2.7.3 kuormittuminen työssä s. 36

Osaamisen kehittäminen organisaation menestystekijänä

Tiesitkö, että kokemus omasta työn osaamisesta on työhyvinvoinnin perustekijä? Kun tunnemme hallitsevamme työmme, voimme paremmin. Koemme enemmän työn imua ja selviämme haastavammista tilanteista pienemmällä kuormituksella. Työt sujuvat sutjakkaasti ja hommat saadaan hoidettua pääsääntöisesti työajalla. Aikaa jää tarpeeksi palautumiselle ja muulle elämälle. Puutteellinen osaaminen voi puolestaan johtaa haitalliseen kuormitukseen, työn hallinnan tunteen menettämiseen ja lopulta työuupumukseen.

Osaamisen kehittäminen on yksi organisaation tärkeimmistä inhimillisistä menestystekijöistä. Muuttuva maailma aiheuttaa muutospaineita ja vaatii uudenlaisia joustoja niin työntekijöiltä kuin johdoltakin. Miten teillä panostetaan henkilöstön kehittämiseen ja tulevaisuuden kilpailukyvyn varmistamiseen?

Millaisia tyyppejä meillä on töissä?

Organisaation osaamista ei voi aidosti kehittää, jos ei ensin selvitä sen nykyistä osaamista. Kun arvioidaan ihmisten osaamista ei kannata luottaa pelkkään ”pomo tietää parhaiten”-intuitioon. Kyvykkyys erilaisiin tehtäviin toki useimmiten näkyy ulospäin ja taitava esihenkilö osaa ne tunnistaa. Mutta syvällisemmän ja läpileikkaavamman arvioinnin osaamisesta saa osaamiskartoituksella.

Osaamista tutkiessa kannattaa istua rauhassa alas ja miettiä, millä tavoin organisaation liiketoiminta on muuttumassa lähiaikoina. Aihetta on hyvä avata osaamisen näkökulmasta ja pohtia millaisia osaamisia tarvitsemme tulevaisuudessa. Millaiset osaamiset tuovat meille kilpailuetua muihin saman alan toimijoihin verrattuna? Hyvin suunniteltu osaamiskartoitus antaa yritykselle konkreettista hyötyä, kun keskitytään oikeisiin asioihin ja osataan tunnistaa avainosaamiset.

Kuinka paljon meillä on työntekijöitä, joiden osaaminen ei vastaa tulevaisuuden tarpeita? Miten voisimme tukea osaamisen kehittymistä toivottuun suuntaan?Toisaalta on hyvä tunnistaa korkean potentiaalin yksilöt ja pohtia keinoja heidän sitouttamisekseen. Jos vaihtuvuus on suurta, organisaatio menettää arvokasta osaamista ulkopuolelle.

Jotta osaamista voidaan systemaattisesti ja tuloksellisesti kehittää on mietittävä myös kehittämisen rooleja. Millainen vastuu osaamisen kehittämisestä on yksilöllä ja mikä on esihenkilön rooli? Roolit on hyvä avata henkilöstölle, jotta kaikki tietävät mitä heiltä odotetaan. Lisäksi on hyvä miettiä sitä, miten organisaatioissa voitaisiin auttaa niitä henkilöitä, joilla ei ole motivaatiota jatkaa muuttuvissa työtehtävissä. Aihe saattaa olla arka, mutta sen esiin nostaminen auttaa lopulta molempia osapuolia. Ihminen on tyytyväisempi, kun hänellä on motivaatiota työskennellä organisaation hyväksi.

Mitä taitoja tulevaisuus meiltä vaatii?

Tulevaisuuden työelämästä ei voi puhua törmäämättä muutokseen. Onko henkilöstömme muutoshalukas? Jo tällä hetkellä tieto vanhenee nopeasti ja uusia teknologioita sekä työkaluja ilmestyy jatkuvasti. Työntekijältä nopeasti muuttuva maailma vaatii jatkuvaa itsensä kehittämistä ja itsensä johtamisen taitoja. Ei voida enää ajatella, että kyllä se työnantaja pitää huolen meidän osaamisesta.

Organisaatio voi tukea henkilöstöään sisäisillä koulutuksilla ja antamalla aikaa opiskelulle. Vastuu ammattitaidon kehittämisestä ja ylläpidosta jää kuitenkin lopulta yksilölle itselleen. Hyvä ammattitaito ja osaaminen lisäävät itseluottamusta ja sitä kautta tukevat työssä pärjäämistä sekä työhyvinvointia.

Joustava työkulttuuri ja etätyöskentelyn lisääntyminen vaatii puolestaan vastuunkantamista omasta hyvinvoinnista. On pidettävä itsekin huolta siitä, ettei työn ja vapaa-ajan raja hämärry liikaa. Kukaan ei ole potkimassa kankkuun ja muistuttamassa säännöllisistä taukojen pitämisestä.

Pehmeät taidot tulevaisuuden menestystekijöinä

Teknisten osaamisten lisäksi tulevaisuudessa tarvitaan pehmeitä taitoja. Digitaalisuus kaipaa vastapainokseen inhimillisyyttä. Pehmeitä taitoja ovat muun muassa empatia, vuorovaikutus-ja viestintätaidot, tiimitaidot, luovuus sekä organisointitaidot.

Empaattisuus auttaa meitä asettumaan toisen ihmisen asemaan ja ymmärtämään paremmin heidän tarpeitaan. Tätä ominaisuutta voi käyttää menestyksekkäästi niin asiakaskokemusten luomisessa kuin johtamisessakin.

Hyvillä vuorovaikutustaidoilla ilmaisemme itseämme sujuvasti ja osaamme kommunikoida rakentavasti. Osaamme kuunnella myös muiden mielipiteitä ja ymmärrämme, että oma mielipide ei aina ole se ainoa oikea. Onnistumme luomaan parempia ihmissuhteita ja sitä kautta rakennamme hyvää työilmapiiriä. Empaattisuuden puutteella on yleensä tuhoisia seurauksia. Jos emme koskaan ajattele muiden ihmisten tunteita rikomme väistämättä ihmissuhteita ja saatamme saada heidät jopa irtisanoutumaan työstään jos olemme johtoasemassa.

Hyvillä tiimitaidoilla saamme puolestaan projektit etenemään sujuvasti ja tuloksekkaasti. Hyviin tiimitaitoihin kuuluvat yhteistyötaidot, tilan antaminen muiden mielipiteille sekä turvallisen ilmapiirin tukeminen. Jotta tiimi voi menestyä, on ymmärrettävä, että kaikki työskentelevät yhteisen tavoitteen eteen. Viisas tiimi osaa myös tunnistaa kaikkien vahvat osaamisalueet ja jakaa työtehtävät niiden mukaisesti.

Organisointitaidot auttavat meitä hallitsemaan omaa työkuormitusta. Varsinkin asiantuntija- ja tietotyössä jatkuvat ärsykkeet kuormittavat aivoja. Ihmekös, jos lopulta tuntuu siltä ettei pysty keskittymään mihinkään. Hyvillä organisointitaidoilla pystymme rakentamaan työpäivästä aivoystävällisemmän ja tehokkaamman.

Työpäivästä kannattaa yrittää muokata mahdollisimman hallittava. Vaimenna turhat ilmoitusäänet ja laita kalenteriin ylös aika, jolloin käyt viestejä läpi. Pyri tekemään haastavimmat työtehtävät siihen aikaan päivästä, kun tiedät siihen olevan eniten energiaa. Ota puheeksi, jos tuntuu siltä ettet ehdi tehdä kaikkea ja pyydä apua muilta. Opettele priorisoimaan työtehtävät tärkeysjärjestykseen ja tunnistamaan ne avaintehtävät, jotka ovat välttämättömiä työn sujumiselle. Opettele hyväksymään, että aina et ehdi tehdä kaikkea. Tärkeintä on, että toiminta pysyy käynnissä eikä sakkaa.

Luovuus auttaa työntekijää löytämään erilaisia ratkaisuja ja erottautumaan joukosta. Luoville ihmisille muutos ei välttämättä aiheuta suuria puistatuksia, sillä he usein hakevat muutoksia ja erilaisia toimintamalleja aktiivisesti itse. Organisaatio yleensä hyötyy luovuudesta uusien ideoiden ja näkökulmien muodossa. Uusia innovaatioita ei voi syntyä ilman luovuutta ja siksi organisaatiossa on hyvä olla niitä ihmisiä, jotka uskaltavat kyseenalaistaa vanhoja toimintamalleja. Parhaimmillaan luovuus voi synnyttää innovaatioita, joiden avulla organisaatio saa kilpailuetua. Oman luovuuden hyödyntäminen innostaa myös työntekijää ja lisää hänen hyvinvointiaan.

Lähteet:

http://www.manpower.fi/voittajatiimin-takana-on-henkiloston-kehittaminen-ja-osaamiskartoitus

Työturvallisuuskeskus, työhyvinvointikortti- koulutuksesta suuntaa kehittämiseen, osaaminen ja ammattitaito osana johtamista s.31

Valmenna henkilöstö välittämään ajoissa

Mitä on varhainen välittäminen? Onko se vain työpaikan intraan heitetty teksti, jossa kerrotaan sairauspoissaolojen hälyrajat ja seuraamukset, jos on liikaa pois töistä? Vai ollaanko menty pidemmälle ja otettu välittäminen osaksi päivittäistä henkilöstön toimintaa ja organisaatiokulttuuria? Ero näiden kahden välillä on valtava.

Työyhteisön seuraaminen ei ole pelkästään esihenkilöiden vastuulla, vaikka he avainroolissa ovatkin. Kuka tahansa meistä voi kysyä työkaverilta mitä kuuluu. Jos huomaat, että nyt näyttää siltä ettei kaveri ole kunnossa voit yrittää joko itse kysyä tilanteesta tai viedä huolesi esihenkilölle. Miten työpaikalle voidaan luoda aitoa välittämisen kulttuuria?

Panosta esihenkilöiden valmentamiseen

Jotta varhaisen välittämisen malli voidaan onnistuneesti jalkauttaa, esihenkilöiden on aidosti tunnettava sen periaatteet sekä omat velvollisuutensa. Työturvallisuuslaki velvoittaa esihenkilöitä aktiivisesti seuraamaan työyhteisön ja työympäristön tilaa. Seurannan pitää olla säännöllistä ja havaittuihin ongelmiin on puututtava heti, kun tieto on saatu tai havainto tehty. Silti tulee vastaan tilanteita, joissa esihenkilö ei tunne omia lakisääteisiä valvollisuuksiaan. Miten hän silloin voi toimia niiden mukaisesti?

Esihenkilöiden esihenkilön vastuulla on huolehtia siitä, että esihenkilöt ovat päteviä työhönsä. Varhaisen välittämisen malli ja työturvallisuus olisi hyvä ottaa osaksi taloon tulevien esihenkilöiden perehdytyssuunnitelmaa.

Olennaista on myös ymmärtää, mitä asioita työyhteisössä kannattaa seurata. Varhainen välittäminen ei tarkoita sitä, että jutellaan vasta sitten kun hälyraja on ylittynyt. Tilanteeseen on hyvä tarttua jo silloin, kun huomaa selkeitä muutoksia työntekijän käyttäytymisessä tai toimintakyvyssä. Puheeksiotto ei tietenkään ole aina helppoa ja jos tilanne tuntuu haastavalta, on hyvä pyytää apua esimerkiksi omalta esihenkilöltä tai HR-osastolta. Yksin ei tarvitse jäädä.

Monesti törmää siihen vastaukseen, että meidän esihenkilöillä on niin paljon asioita hoidettavana. Ei heillä ole aikaa näistäkin vielä huolehtia. On syytä muistaa, että vastuuta ei voi siirtää muualle ajanpuutteen vuoksi. Ylin johto eli käytännössä toimitusjohtaja on viime kädessä vastuussa siitä, että työpaikalla työskennellään turvallisissa oloissa. Heidän tehtävänsä on myös lain silmissä huolehtia siitä, että resurssit ovat riittävät ja turvallisuustavoitteet on määritelty.

Jos esihenkilöiden aika ei riitä lakisääteisten velvollisuuksien hoitamiseen, on syytä miettiä ajan käyttöä uudelleen. Kyse ole pelkästään siitä, ettei noudateta lakisääteisiä velvoitteita vaan myös riskienhallinnasta. Ennakoimalla pystytään paremmin ehkäisemään sairauspoissaolojen syntymistä ja puuttumaan ajoissa työyhteisön haasteisiin. Siitä hyötyy niin työnantaja, henkilöstö kuin organisaation tuloskin.

Tarkkana keskusteluissa

Jos tilanne etenee työkykykeskusteluun saakka, kannattaa kiinnittää huomiota tiettyihin asioihin. Suurin virhe tapahtuu yleensä siinä vaiheessa, kun esihenkilö lähtee keskusteluun syyttävällä ehkä jopa agressiivisella asenteella. Ihminen harvoin avautuu toiselle, jos kokee hänet vihamieliseksi. Myöskään tenttaava ristikuulustelu sairauspoissaolojen syistä ei auta. Keskusteluja ei kannata pitää suuren tunnekuohun vallassa tai päivänä, jolloin on jo valmiiksi stressaantunut itse. Keskustelu kannattaa varata mielellään päivälle, jolloin siihen on aikaa. Jos tunnistaa, ettei pidä keskusteluiden pitämisestä voi harjoitella tilannetta ennakkoon. Esimerkiksi monet vakuutusyhtiöt tarjoavat erilaisia puheeksiotto valmennuksia esihenkilöille.

On hyvä muistaa, että ihmiset keskustelevat herkästi keskenään kokemuksistaan. Jos jotakuta kohdellaan syyllistävästi, tieto siitä leviää nopeasti. Samalla tulee varmistettua, ettei kukaan muukaan uskalla sanoa yhtään mitään ja ongelmat jäävät kytemään. Lopulta tilanteesta kärsii koko yhteisö.

Varsinkin häirintä-tai kiusaamistilanteiden selvittely saattaa aiheuttaa voimakkaita tunteita, jolloin ulkopuolisen ammattilaisen mukaanottaminen on suotavaa monestakin syystä. Tilanteiden selvittely voi synnyttää jälkihoidon tarpeen useammalle osapuolelle ja ammattimaista apua saattaa kaivata myös tilanteen analysoimiseen. Huonosti hoidetusta keskustelusta voi pahimmillaan seurata pitkäaikaiset traumat ja on ihmisiä, jotka ovat menettäneet työkykynsä kiusaamisen vuoksi. Hinta on kova.

Työntekijät onnistumisen mahdollistajana

On tärkeää muistaa, että myös työntekijöillä on omat velvollisuutensa. Jokaisen meistä on otettava vastuu omasta hyvinvoinnista ja ilmoitettava esihenkilölle, jos tunnemme ettemme jaksa. Anna esihenkilölle mahdollisuus tukea sinua. Useimmat esihenkilöt välittävät työntekijöistään, ehkä enemmän kuin uskotkaan.

Työsuojelutehtävissä toimiessani olen törmännyt usein siihen ajatusmalliin, että kyllä te siellä työsuojelussa nämä kaikki ongelmat hoidatte. Silloin on joutunut muistuttamaan, että työntekijällä on velvollisuus ilmoittaa havaitsemistaan vaaroista ja puutteista, jotka aiheuttavat vaaraa terveydelle tai turvallisuudelle. Työntekijän on myös vältettävä toisiin työntekijöihin kohdistuvaa häirintää. Välittävä työpaikka rakennetaan yhdessä ei yhden henkilön varaan.

Myös työntekijöille on hyvä perehdytysvaiheessa avata, millainen työhyvinvoinnin malli organisaatiossa on käytössä ja mitä jokainen meistä voi tehdä työyhteisön eteen. Millaista on aikuismainen ja vastuullinen käyttäytyminen meillä? Hyvä työkäyttäytyminen tukee työssäjaksamista.

Lisäksi on hyvä pohtia, miten organisaatiossa suhtaudutaan pitkältä sairaslomalta palaaviin? Miten suhtaudutaan työuupumukseen? Molemmat vaativat yleensä tilapäisiä työjärjestelyjä, kuten lyhennettyä työviikkoa. Aiheuttavatko ne nurinaa vai toivotetaanko työntekijä iloisesti takaisin? Uskalletaanko työuupumisesta tai jaksamisongelmista puhua avoimesti? Voit onnitella itseäsi jos uskalletaan. Olet askeleen lähempänä välittämisen ja hyvinvoinnin kulttuuria.

Lähteet:

http://www.ilmarinen.fi/opas-pida-huolta-valita-varhain

http://www.ilmarinen.fi/uutishuone/esimies-sinulla-on-lupa-puhua

http://www.ttk.fi

Hyvinvoiva esihenkilö on työyhteisön voimavara

Esihenkilön työ ei ole helppo. Vaatimuslistat voivat äkkiseltään näyttää aika mahdottomilta. Pitäisi yltää tulostavoitteisiin ja olla samalla coachaava valmentaja. Pitäisi tunnistaa työyhteisön haasteita ja olla työntekijöiden tukena samalla kun omat työpäivät venyvät ja paukkuvat. Vaatimuksia satelee niin työntekijöiltä, johdolta kuin asiakkailtakin. Niin ja kotonakin olisi perhe hoidettavana.

Välillä tekisi ehkä itsekin mieli heittäytyä lattialle makaamaan ja saada kunnon itkupotkuraivarit pienten lasten tavoin. Niin et kuitenkaan voi tehdä, sillä sinun pitää toimia esimerkkinä. Kaikilla on sinusta mielipide, mutta kasvotusten niitä kuulet harvoin. Olet ryhmässä, mutta silti tietyllä tapaa yksin. Yleensä yksinäisyys korostuu haastavissa tilanteissa.

Hyvinvoiva esihenkilö on organisaatiolle tärkeä voimavara ja levittää hyvinvointia sekä positiivisuutta myös ympäristöönsä. Miten esihenkilö itse voi tukea omaa jaksamistaan ja mitä organisaatiossa voidaan tehdä asian hyväksi?

Terve itsekkyys kunniaan

Jotta jaksaa tukea muita, on ensin huolehdittava siitä, että voi itse mahdollisimman hyvin. Jos jatkuvasti tekee ympäripyöreitä päiviä, vastailee sähköposteihin neljältä aamuyöllä ja nukkuu yössä neljä tuntia niin onko ihme, että kupolia kiristää? Myös esihenkilöt ovat ihmisiä, joilla on samat perustarpeet kuin muillakin. Suositeltavaa terveyden ja jaksamisen kannalta on, että vuorokauden rytmittäisi 8+8+8 tunnin periaatteella. Tällöin kolmasosa päivästä on varattu levolle, vapaa-ajalle ja tehokkaat 8 tuntia työlle. Aina ihanteet eivät toteudu, mutta itselleen ja läheisilleen tekee palveluksen pienilläkin parannuksilla. Työn ei pitäisi olla kenellekään jumala, vaikka olisi kuinka sitoutunut. Harva haluaa muistokirjoitukseensa maininnan siitä, että olimpas minä kova tekemään töitä.

Opettele tunnistamaan omat voimavarasi ja kuormituksesi

Jos työpäivät kuluvat useimmiten sumussa, unohtelet jatkuvasti asioita tai olet kireä kuin viulunkieli on syytä pysähtyä. Miksi tunnen näin? Monille esihenkilöille saattaa olla vaikeaa myöntää, että nyt en pysty hommia on liikaa. Ylitunnollisuus kuitenkin kostautuu ennemmin tai myöhemmin. Esihenkilön tehtävä ei ole tehdä koko tiimin töitä ja olla korvaamaton.

Voi olla hyödyllistä istua alas ja miettiä yhdessä muiden esihenkilöiden ja johdon kanssa esihenkilön roolia. Mitä oikeastaan tarkoittaa, että olen esihenkilönä täällä? Mitkä ovat roolini ja lakisääteiset vastuuni? Mitkä asiat eivät kuulu toimenkuvaani? Tarkempi määrittely aiheesta saattaa olla tarpeen erityisesti silloin, jos esihenkilöllä ei ole aiempaa johtamisen taustaa, koulutusta tehtävään tai hän on noussut tehtävään työntekijöiden joukosta. Kun raamit on määritelty, on helpompi ottaa rooli haltuun.

Monissa organisaatioissa on käytössä esihenkilöiden käsikirja. Käsikirjasta kannattaa rakentaa mahdollisimman monipuolinen ja aidosti lähiesihenkilötyötä tukeva opus käytännön vinkeillä. Turhasta teoriamössöstä harva hyötyy. Toinen testaamisen arvoinen työkalu on esihenkilön roolikartta, jossa pohditaan omaa roolia työyhteisössä erilaisten konkreettisten tehtävien avulla. Joissain organisaatioissa uudet esihenkilöt käyvät johtamisen erikoisammattitutkinnon tai sisäisen koulutusohjelman. Sisäisissä koulutuksissa on hyvä ottaa huomioon myös maakohtaiset lakisääteiset velvollisuudet sekä työturvallisuus. Riittävällä tiedolla turvataan sekä esihenkilön yöunia että organisaation riskienhallintaa, kun megamokia ei pääse syntymään niin helposti.

Käytännössä on suositeltavaa, että esihenkilö uskaltaa höllentää kontrolloinnin tarvettaan ja delegoi työtehtäviä eteenpäin. Aina ei tarvitse olla tavoitettavissa, vaan voi järjestellä työpäivänsä niin, että sinne mahtuu myös keskeytyksetöntä työaikaa. On hyvä muistaa pitää taukoja ja ottaa välillä kunnolla etäisyyttä työhön. Mikä muu elämässä tuo minulle iloa ja onnistumisen tunteita kuin työ? Esihenkilön on hyvä muistaa esimerkkinä toimiminen. Halusi sitä tai ei, työntekijät seuraavat kyllä millaista mallia sieltä annetaan. Millainen on hyvän työntekijän mitta?

Muista rakentaa turvaverkkoja

Kukaan meistä ei pärjää yksin loputtomiin eikä tarvitsekaan. On tärkeää huolehtia siitä, että tukea löytyy niin kotijoukoista kuin työpaikaltakin. Parhaimmat ymmärrykset työstään ja sen haasteista saa yleensä kollegoilta. Verkostoidu muiden esihenkilöiden kanssa ja hae rohkeasti vertaistukea myös organisaation ulkopuolelta. Joillain paikkakunnilla järjestetään muun muassa pomokahveja, joista saattaa tarttua mukaan vinkki jos toinenkin.

Esihenkilön on hyvä pyrkiä omalta osaltaan luomaan hyviä vuorovaikutussuhteita työntekijöihinsä sekä rakentaa luottamuksellista ilmapiiriä. Kun tiimissä vallitsee luottamuksen ilmapiiri, työntekijät uskaltavat tuoda esiin myös haastavampia työyhteisön tilanteita. Kun saa ajoissa informaatiota mahdollisista haasteista, voi reagoida niihin ajoissa ennen kuin tilanne eskaloituu. Tämä vähentää myös omaa kuormitusta tulevaisuudessa, kun ei tarvitse ratkaista isompia konflikteja.

HR:n, esihenkilöiden ja johdon on hyvä miettiä yhdessä erilaisia esihenkilöiden tukemisen malleja. Miten olisi hyvä toimia esimerkiksi silloin, jos esihenkilö on uupumuksen partaalla? Miten sijaisjärjestelyt hoidetaan ja asiasta tiedotetaan henkilöstölle? Mitä työterveys voisi tehdä uupumistapauksissa ja mielellään niiden ennaltaehkäisyssä? Järjestetäänkö esihenkilöille esimerkiksi koulutusta ja tietoiskuja voimavarojen ja uupumuksen tunnistamisesta? Mitä enemmän asioita on jo valmiiksi mietitty, sitä helpompi on toimia tositilanteessa.

Lähteet:

http://www.ttl.fi/tyopiste/hyvinvoiva-esimies-tekee-parempaa-jalkea-kuin-pahoinvoiva

http://www.ttl.fi/tyopiste/pomohautomo

http://www.operosus/johtajuuden salainen kaava

Ketterä palkitseminen motivoi henkilöstöä

Millaista on hyvä palkitseminen? Siinäpä tärkeä kysymys, sillä palkitsemisella on vaikutuksia niin henkilöstön sitoutumiseen, työhyvinvointiin kuin motivaatioonkin. Epäoikeudenmukaiseksi koettu tai epäselvä palkitseminen saattaa puolestaan johtaa arvostuksen puutteen tunteeseen ja jopa irtisanoutumisiin.

Useimmiten palkitsemisen haasteina ovat organisaatiossa sen jäykkyys ja vanhakantaisuus. Yksilöllinen ja ketterä palkitseminen on yhä kysytympää ja organisaatioissa on tärkeää pysyä kilpailussa mukana. Seuraavassa hieman vinkkejä siihen, miten voit kehittää omaa palkitsemiskulttuuriasi ketterämmäksi.

Palkitse yksilöllisesti ja ketterästi

Palkitsemisen käsite on laaja ja voi pitää sisällään monenlaisia asioita palautteenannosta palkitsemismallien ja strategian luomiseen. Palkitsemista kannattaa joka tapauksessa suunnitella organisaatiossa systemaattisesti. Oikein kohdennetulla palkitsemismallilla voidaan lisätä henkilöstön sitoutuneisuutta yritykseen sekä parantaa työhyvinvointia. Kun palkitseminen sidotaan vielä liiketoiminnan tavoitteisiin saadaan puhtia samalla iskulla organisaation tehokkuuteen ja tulokseen.

Seuraavassa hieman kysymyksiä ja vinkkejä avuksi ketterämmän palkitsemisen suunnitteluun.

Millainen palkitseminen tukee meidän liiketoimintaamme ja sen tavoitteiden toteutumista? Miten erotumme kilpailijoista? Miten haluamme asettautua markkinapalkkojen mediaaniin?

Organisaatioissa on toisinaan oltu hyvinkin innovatiivisia palkitsemisen kehittämisessä. Tästä hyvä esimerkki on Fonectan Pojopörssi, joka voitti vuoden henkilöstöteko palkinnon vuonna 2015. Pojopörssin ideana oli, että ihmisiä palkitaan hyvästä ja liiketoimintaa palvelevasta työstä konkreettisin palkinnoin, jotka työntekijät saivat itse valita.

Johdon päätettäväksi jäi, mistä teoista kertyi pisteitä. Fonectalla pojoja sai muun muassa tuloksellisuudesta, tehokkaasta ajankäytöstä, laadukkaasta palvelusta, kehittymisestä, joustavuudesta sekä vastuullisuudesta. Mitä tuloksia tällä saatiin aikaan? Liikevaihto kasvoi 10 %, asiakaskokemus parani ja työntekijätyytyväisyys kasvoi. Myös tehokkuus parani ja puheluiden sisällön mittarit olivat ennätyskorkealla.

Palkkojen suhteen ongelmaksi muodostuu yleensä se, että ne vaikuttavat hatusta temmatuilta läpinäkyvyyden puutteen vuoksi. Jos palkkaus on organisaatiossa mielivaltaista, sillä on tutkittu olevan vaikutuksia vaihtuvuuteen.

Järkevämpää on tehdä palkan muodostuminen työntekijöille näkyväksi esimerkiksi palkkakäsikirjan avulla. Millaista palkkaa eri tehtävissä maksetaan ja miten esimerkiksi lisävastuu näkyy palkassa? Millä tavalla voi saada henkilökohtaista lisää vai onko sellainen käytössä? Millaista koulutusta tiettyyn palkkaluokkaan vaaditaan vai vaaditaanko mitään? Mitä enemmän aihetta on avattu, sitä vähemmän syntyy spekulaatioita ja huhupuheita. Palkkakäsikirjaan voi kätevästi liittää myös infopaketin palkkakeskusteluista.

Miten osallistamme henkilöstön palkitsemisessa?

Yksi hyvä keino tähän on kysyä henkilöstöltä, millaista palkitsemista he toivoisivat. Yritykseen voidaan esimerkiksi rakentaa toiveiden mukainen palkitsemissalkku. Tämän salkun ideana on se, että työntekijä voi itse valita parhaiten itselleen sopivat edut. Työnantaja puolestaan päättää sen, kuinka suuri on salkun rahallinen arvo työntekijää kohti. Salkun sisältö voi olla valikoima liikuntaseteleitä, hierontaetuja, vapaapäiviä, työmatkaliikennelippuja tai leffalippuja. Olennaista on valinnanvapaus ja se, että jokainen voi valita itselleen parhaiten sopivat henkilöstöedut.

Miten palkitsemme? Kuka voi palkita ja ketä? Miten palkitsemme kehittymisestä?

Yksi tapa palkita kehittymishaluista työntekijää on luoda organisaatioon henkilökohtaisia kehitys-tai valmennuspolkuja. Niissä voi tuoda paremmin esille myös vaakatasoista kehittymistä, koska kaikki kehittyminen ei ole kohoamista organisaatiokaaviossa ylöspäin. Kaikki eivät edes halua johtaa. Miten näiden henkilöiden kehittymistä voitaisiin tukea?

On hyvä muistaa, että kehittymismahdollisuuksien antaminen voi olla ihmiselle hyvin motivoivaa ja siten osa palkitsemista. On myös hyvä avata työntekijöille, millaiset kehityspolut ovat ylipäätään mahdollisia yrityksessä.

Hyväksi koettuja palkitsemiskäytäntöjä ovat lisäksi ne, joissa työntekijät pääsevät vaikuttamaan palkittavan valintaan. Näitä vuoden tai kuukauden kollega-palkintoja on jo käytössä monissa yrityksissä.

Miten palkitsemme eri henkilöstöryhmiä?

Tasapuolisuus ja oikeudenmukaisuus ovat todella tärkeitä arvoja palkitsemisessa. Epäoikeudenmukaiseksi koettu palkitseminen aiheuttaa nopeasti turhautumista ja arvostuksen puutteen tunnetta. Enkö minä ole yhtään mitään, kun en saa ikinä huomiota? Toki yksilölliset erot on aina hyvä huomioida. Toiset ahdistuvat julkisesta huomiosta ja toiset elävät siitä.

Yleensä palkinnot kasautuvat tietyille henkilöille, joka saatetaan kokea epäoikeudenmukaiseksi. Millä pystyttäisiin huomioimaan niitä henkilöitä, jotka eivät saa palkintoja? Myös kehittymismahdollisuuksien tarjoamisessa tulisi olla tasapuolinen kaikkia kohtaan. Jos tiimissä tai yrityksessä avautuu uusi tehtävä tai toimenkuva tarjoa sitä kaikille. Näin jokaisella kiinnostuneella on ainakin mahdollisuus yrittää. Jos yrityksessä puolestaan tarjotaan joitain tehtäviä kaikille ja jotkut täytetään jonon ohi, käytäntö saattaa aiheuttaa hämmennystä.

Säännöllisellä ja mielellään yksilöllisellä palautteella on todella suuri merkitys ihmisille. Anna palautetta myös kirjallisesti. Edellisessä työpaikassani oli esimerkiksi tapana tehdä ystävänpäivänä kaikille henkilöstön jäsenille kortit, joihin jokainen sai kirjoittaa positiivista palautetta vastaanottajasta.

Oli mieltä lämmittävää huomata, että ihmiset kiinnittivät näitä kortteja työpöytänsä viereen. Jotkut jakoivat kuvia korteista sosiaalisessa mediassa ja kehuivat työntekijöistään välittävää työpaikkaa. Voiko organisaatio saada parempaa mainosta? Itsellänikin on kortti edelleen tallessa ja silmäilen sitä toisinaan. Mitäs jos jo vaikka ensi viikolla yllättäisit työkaverisi viemällä heidän pöydälleen kiitos-kortin? Kirjoita siihen myös, mikä hänessä on erityisen hyvää.

Kollegoilta saatu palaute lämmittää mieltä, mutta esihenkilön osuutta palautteen antamisessa ei voi vähätellä. Itse pyrin antamaan palautetta mahdollisimman usein ja aina kun huomaan positiivisia asioita. Älä jätä palautteen antamista kerran vuodessa pidettäviin kehityskeskusteluihin vaan jaa sitä arjessa. Et uskokaan, kuinka suuri merkitys sillä voi olla henkilölle itselleen tai koko työyhteisölle. Pyri osoittamaan arvostusta ja välittämistä. Toimiva ja positiivinen palautekulttuuri rakennetaan esimerkin voimalla.

Kiinnitä huomiota myös henkilöstölle annettaviin lahjoihin. Jos esimerkiksi muut organisaation esihenkilöt antavat joululahjat tiimiläisilleen paitsi yksi, tämäkin voidaan kokea epäoikeudenmukaisena. Palkitsemiskäytäntöjen ja lahjojen antamisen olisi aina hyvä olla yhtenäistä.

Lähteet:

http://www.emine.fi/palkitseminen-johtamisen-trendit

Työurajohtaminen

Tulevaisuuden työelämässä oman työuran hallinta on tärkeä yksilöllinen voimavara, joka auttaa selviytymään muutosten keskellä. Työntekijän on tärkeää oppia tunnistamaan omat vahvuutensa, uratavoitteensa ja rajoituksensa. On myös osattava hakea tietoa itsenäisesti ja pyytää tukea tarvittaessa.

Johtamisessa ja esihenkilötyössä työurajohtaminen tarkoittaa sitä, että on osattava tunnistaa työyhteisön erilaiset työuran vaiheet sekä ymmärtää yksilöllisiä elämäntilanteita sekä niiden syy-seuraussuhteita työn tekemiseen. Suomalaisten työura on keskimäärin 40 vuoden pituinen. Tämän ajanjakson aikana työkyky ei pysy tasaisena, vaan vaihtelee elämäntilanteiden mukana. Siksi on tärkeää miettiä jo ennalta organisaation toimintamalleja, joilla henkilöstöä voidaan tukea eri työuran vaiheissa. Suunnitelmallisuudesta hyötyy myös työnantaja.

Vinkkejä nuoren työntekijän tukemiseen

Nuori työntekijä elää muutosvaiheessa ja vasta rakentaa omaa ammatillista identiteettiään. Siksi on tärkeää, että esihenkilö ja työyhteisö auttavat häntä löytämään omia vahvuuksiaan. Parhaiten tämä onnistuu palautteen antamisen kautta ja suurin osa nuorista toivoo aktiivista palautteen antamista esihenkilöltään.

Kehu nuorta onnistumisista ja kerro hänelle huomaamistasi vahvuuksista. Anna kehittävä palaute rakentavasti ja rohkaise yrittämään uudestaan mahdollisesta epäonnistumisesta huolimatta. Kasvata itsetuntoa antamalla itsenäisyyttä ja anna nuoren löytää ratkaisuja myös itse, älä aina tyrkytä valmisvastauksia. Näin opetat häntä samalla myös itsenäiseen ajatteluun, ongelmanratkaisuun ja itseohjautuvuuteen. Anna raamit, mutta älä mikromanageroi. Kun olet avoin, saatat oppia itsekin jotain uutta. Hyödynnä hiljaisen tiedon siirtoon juniori-konkari työparia.

Panosta nuoren työntekijän perehdytykseen sekä muistuta häntä omasta työhyvinvoinnista huolehtimisesta. Kerro, miten työpaikalla tuetaan työhyvinvointia ja toimi itse esimerkkinä siinä, mikä on tarpeeksi hyvä työsuoritus. Monilla nuorilla on yllättävän epärealistinen kuva työelämästä. Hyvän työntekijän mitta ei ole jatkuvien ylitöiden paahtaminen tai suoraan toimitusjohtajaksi yleneminen. Auta nuorta löytämään realistiset tavoitteet niin ehkäiset myös työuupumusta.

Jos nuori työntekijä saadaan onnistuneesti sitoutettua organisaatioon, heistä tulee useimmiten helposti aktiivisia yrityksen puolestapuhujia, joilla on uusia koko yritystä hyödyttäviä kehittämisideoita. Älä unohda antaa kehittymismahdollisuuksia mahdollisuuksien mukaan, jos työntekijällä on selvästi halu ottaa lisävastuuta ja kehittyä. Älä kuitenkaan kasaa hyvälle tekijälle liikaa tehtäviä, sillä varsinkin monet erilaiset keskenään ristiriidassa olevat roolit voivat olla kuormittavia. Valjasta työntekijöiden vahvuudet ja mielenkiinnon kohteet hyötykäyttöön organisaatiossa.

Työ voi olla voimavara ja henkisen hyvinvoinnin lähde

Jos työuria halutaan pidentää toivotunlaisesti ja pitää ihmiset työkykyisenä eläkeikään saakka, työolot tulisi pyrkiä järjestämään niin, ettei turhaa kuormitusta tai stressiä synny. On tärkeää ymmärtää, että jos työ ja muu elämä ei ole tasapainossa ristiriita voi johtaa lopulta työuupumukseen. Siksi on syytä miettiä myös sitä, miten työt organisoidaan ja onko työmäärä jatkuvasti liian suuri. Toimiiko työyhteisön jäsenten välinen viestintä eikä häirintää esiinny? Havaittuihin puutteisiin on tartuttava nopeasti ennen kuin ongelma räjähtää käsiin.

Työnantajan on hyvä istua alas ajan kanssa ja miettiä konkreettisesti, millä tavoin henkilöstön jaksamista tuetaan. Onko meillä mahdollisuus joustaviin työaikoihin, työaikapankkiin, etätyöhön tai lyhennettyyn työviikkoon? Millaisia pelisääntöjä noudatamme näissä joustoissa? Onko sijaisjärjestelyt kunnossa mahdollisten yllättävien sairauspoissaolojen varalta, jolloin henkilöstö kuormittuu tavallista enemmän? Miten työpaikalla suhtaudutaan yksinhuoltajuuteen tai omaishoivavastuuseen? Tämä kaikki on ennakoivaa henkilöstösuunnittelua, joka auttaa organisaatiota toimimaan tehokkaasti myös yllättävissä tilanteissa.

Ennakoiva työnantaja osallistaa työurajohtamisessa myös työterveyshuoltoa. Työurajohtamisen tavoitteet voi ottaa osaksi työterveyshuollon toimintasuunnitelmaa. Mitä enemmän suunnitelmia ja kirjallisia prosesseja työpaikalla on olemassa, sen parempi. Tiesitkö, että työyhteisön jäseniä voi myös kouluttaa työstä palautumisen ja hyvinvoinnin lähettiläiksi? Tämä voi olla hyvin motivoivaa sekä koulutettavalle että työyhteisölle. Koulutuksia kannattaa tiedustella esimerkiksi vakuutusyhtiöstä.

Konkarit ovat rikkaus työyhteisölle

Konkareilla on paljon annettavaa organisaatiolle. He eivät enää niin helposti hätkähdä pienistä vaan elämänkokemus on tuonut heille rauhallisuutta ja varmuutta. He ovat myös yleensä sitoutuneempia ja myönteisempiä organisaatiota kohtaan, koska kaikenlaista on matkan varrella tullut nähtyä. Tutkimusten mukaan guruilla on kykyä keskittyä olennaiseen ja he ovat usein innovatiivisia. Parhaimmillaan konkarit ovat työyhteisön arvokkaita tukipilareita ja mentoreita nuorille työntekijöille. On sääli, jos nämä mahdollisuudet jäävät hyödyntämättä ikäsyrjinnän vuoksi.

On höpöpuhetta, että konkarit eivät opi enää uusia taitoja. Usein kyse on kielteisistä ennakkoluuloista ikääntymistä kohtaan. Sekään ei pidä paikkaansa, että ikääntyvät työntekijät sairastaisivat enemmän kuin nuoremmat kollegansa. Toki ikääntyminen tuo omat haasteensa työkyvyn ylläpitämiseen ja siksi heidät on hyvä huomioida erikseen työterveyshuollon sisältöä suunnitellessa sekä henkilöstösuunnitelmassa. Monissa organisaatioissa on käytössä erilaisia työkykyä ylläpitäviä ohjelmia. Erityisen tärkeää ikääntymisen huomioiminen on työtehtävissä, joissa tehdään fyysisesti raskasta työtä. Ikääntyessä palautumisen merkitys korostuu.

Lähteet:

ttl.fi/tyourajohtamisen-materiaalipaketti

Design a site like this with WordPress.com
Aloitus